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Qualifizierte und motivierte Beschäftigte

Qualifizierte und motivierte Beschäftigte sind entscheidend für Ihren Unternehmenserfolg. Ohne eine planvolle Entwicklung geht es nicht.

Human-Resources ist im Top-Management der 677 größten Unternehmen mit mindestens 2000 Beschäftigten zu schwach vertreten. Zu diesem Ergebnis kommt eine neue Studie des Instituts für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) der Hans-Böckler-Stiftung.

In der Forschung zu „Human Resources“ (HR) und in Reden vieler Top-Manager ist die Sache klar:

Operatives Verständnis von Personalarbeit fehlt oftmals in Unternehmen

Umso erstaunlicher sind die Zahlen, die I.M.U.-Personalexperte Jan-Paul Giertz für 2019 ermittelt hat, indem er Geschäftsberichte, Organigramme und Wirtschaftsdatenbanken auswertete: Von 677 untersuchten Unternehmen verfügten lediglich 320 oder gut 47 Prozent über ein Vorstandsmitglied, das eigenständig und ausschließlich für die Belegschaft zuständig ist. Dagegen waren 208 Unternehmen – das entspricht 31 Prozent – nach eigener Darstellung ganz ohne Personalvorstand. Zwar sei davon auszugehen, dass HR-Themen dort formal über eine „Gesamtverantwortung“ etwa des Vorstandschefs abgedeckt seien. „Dennoch ist die `Nicht-Benennung´ ein klares Indiz für ein sehr operatives Verständnis der Personalarbeit“, schreibt der Experte. Denn: Das Thema HR „spielt dann auf jener Ebene, die unternehmensstrategische Entscheidungen trifft, eine untergeordnete und nachgelagerte Rolle.“ Besonders oft fehle der Personalvorstand bei den untersuchten 197 deutschen Tochterunternehmen ausländischer Konzerne: Gleich 43 Prozent von ihnen haben nach der I.M.U.-Auswertung überhaupt niemanden, der das Thema explizit auf Vorstandsebene übernimmt.

Wenn es keinen eigenen Vorstand gibt, kann HR schnell zum Rollenkonflikt werden

Oft wohl nicht viel besser sieht es nach Analyse des Forschers bei jenen insgesamt 149 Unternehmen in der Untersuchungsgruppe aus, bei denen nach eigener Darstellung der Vorstandsvorsitzende (CEO, in 63 Unternehmen), der Finanzvorstand (CFO, 52) oder ein anderes Vorstandmitglied (34) das Personalressort „mit übernimmt“. In solchen Konstellationen drohten Rollenkonflikte, bei denen HR-Aspekte unter die Räder kommen könnten, warnt Giertz. So könnte etwa ein Finanzvorstand, der zugleich den Bereich Personal verantwortet, mögliche Zielkonflikte zwischen Kostenoptimierung und Sozialverträglichkeit einer Maßnahme unter Umständen „mit sich selbst ausmachen“ und aus der Vorstandsdebatte weitestgehend heraushalten. Zudem seien HR-Themen viel zu wichtig und zu komplex, um „nebenher“ erledigt zu werden. Die notwendige fachliche Professionalisierung komme zu kurz, kritisiert Giertz, die Annahme „Personal kann jeder“ stehe für ein überkommenes „paternalistisches“ Verständnis von Mitarbeiterführung. Ein weiteres Problem ist die besonders niedrige Geschlechter-Diversität, wenn CEOs oder CFOs die HR gleich mitübernehmen: In Unternehmen mit etwaigen „Mischressorts“ liegt der Frauenanteil unter den Personalverantwortlichen bei lediglich gut 5 Prozent – bei Unternehmen mit eigenständigem Personalvorstand sind es 32 Prozent.

Quelle: I.M.U

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