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Warum erreichen Teams ihre Ziele nicht pünktlich?

Warum ziehen sich ihre Projekte ewig hin und warum scheitern sie letztlich an ihren Aufgaben?

Geht man nach den Klagen der Teamleiter:innen, sind es mangelnde personelle und finanzielle Ressourcen – wir haben zu wenig Mitarbeiter:innen oder wir bekommen zu wenig Mittel von oben.

Geht man nach den gängigen Ratgebern, liegt es an der „Vision“. Sie sei dann nicht vorhanden oder sie sei schlicht nicht attraktiv genug.

Wahr ist jedoch, Teams scheitern am häufigsten an ihrer mangelnden Koordination.  Strukturierung ist – auch wenn es eher staubig klingt- das A und O gelingender Teamarbeit.

Besonders deutlich wird das meist, wenn die (Team-)Leitung wechselt und sich einen Überblick über alle Aufgaben verschafft – oder ich in das Unternehmen gerufen werde, weil „irgendwo Sand im Getriebe ist“.

Meist fällt dann auf: Manche Arbeiten werden von verschiedenen Teammitgliedern doppelt erledigt, anderes wird dagegen komplett vernachlässigt, weil jede:r davon ausgeht, Kolleg:in x würde sich darum kümmern.Wieder andere Aufgaben werden werden seit Jahren zuverlässig ausgeführt, obwohl sie schon lange nicht mehr relevant sind.

In meinem Beratungsalltag stelle ich oft fest, dass in Teams zwar oft die Frage gestellt wird, ob die Aufgaben richtig gemacht werden, aber fast nie, ob überhaupt noch die richtigen Dinge gemacht werden – oft aus der Annahme heraus, es bleibt alles so, wie es schon immer war und die sprichwörtliche immer schnellere Veränderung der Arbeitswelt würde den eigenen Teamkosmos nicht betreffen.

Mein Tipp: strukturieren Sie Ihre Aufgaben im Team nicht nur ein Mal von Grund auf, sondern regelmäßig – und halten Sie sich vom Freiwilligen-Prinzip fern. 

In der Regel sind die Teammitglieder mit hohem Einsatzwillen ohnehin die, die bereits stark belastet sind – während andere durchaus noch Luft haben, aber nicht unbedingt dazu neigen, dies von sich aus zu kommunizieren.

Die Grundlage und das Fundament einer solchen Teamstrukturierung sollte immer eine „kritische Analyse“ sein. Wie wichtig ist diese Aufgabe, kann sie gestrichen oder minimiert werden? Wie umfangreich ist sie, lässt sie sich klar definieren? Welche anderen Aufgaben beeinflussen sie und welche werden von ihr beeinflusst? Was wird für diese Aufgabe benötigt, muss sie an einem bestimmten Ort ausgeführt werden? Gibt es einen definierten Zeitrahmen, wie oft muss sie erledigt werden?

Neben der Aufgabenstrukturierung und -verteilung geht es insbesondere beim Strukturmanagement auch um die Beziehungen – die Beziehungsstrukturen im Team. Selbst die ausgeklügeltste Aufgabenverteilung wird nicht zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit führen, wenn die Beziehungen der Teammitglieder gestört sind – und andersrum: selbst die besten Beziehungen führen nicht zum Ziel, wenn die Aufgaben nicht klar und fair verteilt sind.

Dazu gehören auch ganz konkrete Wertvorstellungen. Etwa, „ Wir gehen im Team fair miteinander um“ oder „Wir sind für unsere Zulieferer verlässliche Partner“, der wichtigste Faktor zur Stärkung der Beziehungsstruktur und guter Zusammenarbeit ist und bleibt die Kommunikation. 

Je mehr in Teams miteinander kommuniziert wird, desto erfolgreicher sind sie. Wenn sich Mitarbeiter:innen viel austauschen, werden Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt, Doppelarbeiten vermieden, Probleme schneller gelöst, Wissen bleibt auch bei Fluktuation erhalten, bessere Ideen werden generiert … 

Kommunikationsstrukturen im Team aufzubauen und zu pflegen ist die wohl wichtigste Aufgabe des Strukturmanagements und um auf die Eingangsfrage zurück zu kommen:  der wohl wichtigste Faktor für erfolgreiche Teamarbeit.